Delhi, zur Zeit der britischen Kolonialherrschaft. Die Stadt hat ein Problem mit Kobras. Die Verwaltung hat eine naheliegende Idee: Für jede tote Kobra gibt es eine Prämie. Erst funktioniert das prima. Dann fangen findige Leute an, Kobras zu züchten, um die Prämie zu kassieren. Als die Verwaltung das merkt, streicht sie die Prämie. Die Züchter lassen ihre nun wertlosen Schlangen frei. Am Ende gibt es mehr Kobras als vorher.
Ob sich die Geschichte genau so zugetragen hat, ist umstritten. Der Ökonom Horst Siebert hat sie trotzdem zum Namensgeber gemacht: Der Kobra-Effekt1 steht seitdem für Maßnahmen, die das Gegenteil von dem bewirken, was sie sollen.
Die erste Folge einer Entscheidung sieht jeder. Die zweite entscheidet.
Kobra-Effekte gibt es in fast jeder Firma.
Eine Rabattaktion bringt schnell Umsatz. Und dann? Kunden lernen, auf die nächste Aktion zu warten, und kaufen zum vollen Preis nicht mehr.
Der Vertrieb bekommt Provision auf Umsatz. Und dann? Er verkauft das, was sich am leichtesten verkaufen lässt, nicht das, was am meisten verdient.
Die Chefin löst jedes Problem schnell selbst. Und dann? Das Team lernt, dass man Probleme am besten nach oben gibt. Ein paar Jahre später wundert sich die Chefin, warum niemand Verantwortung übernimmt.
Eine Kennzahl wird zum Ziel erklärt. Und dann? Alle optimieren die Kennzahl, nicht das, wofür sie stand.2
Warum wir das so oft übersehen
Erste Folgen sind schnell, sichtbar und messbar. Zweite Folgen kommen später, schleichend und meistens an einer ganz anderen Stelle der Firma. Wenn sie dann da sind, verbindet sie meist niemand mehr mit der Entscheidung von damals. Man sucht die Ursache woanders und erfindet die nächste Maßnahme. Mit ihren eigenen Nebenwirkungen.
(Wer das Eisberg-Modell kennt: Genau so entstehen die Muster unter der Wasserlinie.)
Die Kehrseite
Zweite Ebene heißt nicht unendliche Ebene. Wer jede Entscheidung bis zur zehnten Folge durchdenkt, entscheidet nie. Für die meisten Fragen reicht ein Schritt weiter als üblich.
Und Second-order Thinking ist kein Werkzeug für Bedenkenträger. Es funktioniert auch in die andere Richtung: Manches, was sich auf der ersten Ebene schlecht anfühlt, ist auf der zweiten richtig gut. Das unangenehme Gespräch heute. Die Einarbeitung, die erst mal Zeit kostet. Der Kunde, dem man absagt. Viele der besten Entscheidungen fühlen sich zuerst schlechter an.
richtig geile Firmen...
...hören nicht bei der ersten Antwort auf. Bevor sie eine Maßnahme beschließen, fragen sie: Und dann? Wie werden Kunden, Mitarbeiter und Wettbewerber darauf reagieren? Was lernen die Leute daraus? Was machen wir in einem Jahr anders, weil wir heute so entschieden haben?
RGFs sind bereit, kurzfristig etwas schlechter auszusehen, wenn es langfristig besser wird. Genau das unterscheidet sie von Firmen, die jedes Quartal neue Feuer löschen, die sie selbst gelegt haben.
- Was ist die erste, offensichtliche Folge dieser Entscheidung?
- Und dann? Wie reagieren Kunden, Team und Wettbewerb darauf?
- Was lernen unsere Leute aus dieser Entscheidung darüber, was hier belohnt wird?
- Wie sieht das in einem Jahr aus? Und in fünf?
Long Story short
Die erste Folge sieht jeder. Fragt immer einmal mehr: Und dann? Sonst züchtet ihr am Ende eure eigenen Kobras.
Lesen ist cool. Machen ist geiler.
Lass uns gerne über eure Herausforderungen sprechen. Ganz unverbindlich bei einem virtuellen Kaffee. Ich freu mich drauf!
Constantin
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Quellen und zum Weiterlesen
- Horst Siebert: Der Kobra-Effekt. Wie man Irrwege der Wirtschaftspolitik vermeidet, DVA (2001)
- Charles Goodhart: Problems of Monetary Management: The U.K. Experience (1975), Ursprung von Goodharts Gesetz