Richtig geile Firmen sehen das Unsichtbare.

Es gibt eine Geschichte, die mir vor vielen Jahren jemand erzählt hat. Ich glaube, es war meine Oma. Vielleicht habe ich sie auch irgendwo gelesen (das Gedächtnis ist da leider kein zuverlässiger Mitarbeiter). Ob sie sich genau so zugetragen hat, weiß ich nicht. Aber sie hat sich mir eingebrannt, weil sie so viel erklärt.

Als 1945 die Rote Armee nach Berlin kam, waren unter den Soldaten viele junge Männer vom Land. Manche von ihnen hatten noch nie erlebt, dass Wasser einfach aus der Wand kommt. Also schraubten sie die Wasserhähne ab und nahmen sie mit nach Hause. Sie dachten, man müsse den Hahn dort nur in die Wand stecken, und schon fließt das Wasser.

Man kann darüber schmunzeln. Sollte man aber nicht zu laut, denn wir alle machen ständig genau das. Wir sehen den Wasserhahn und übersehen die Leitungen, das Wasserwerk und den Druck, der das Ganze überhaupt erst möglich macht.

Den Wasserhahn kann man kaufen. Die Leitungen nicht.

Was der Eisberg eigentlich sagt

Genau darum geht es beim Eisberg-Modell. Es kommt aus dem Systemdenken. Peter Senge beschreibt in Die fünfte Disziplin (1990)¹, dass man jedes Geschehen auf verschiedenen Ebenen erklären kann. Systemdenker wie Michael Goodman² haben daraus das Bild des Eisbergs gemacht. Klingt nach Uni, ist aber ganz einfach.

Über der Wasserlinie liegen die Ereignisse, also das, was wir sehen: der Umsatzeinbruch, die Kündigung, der Riesenerfolg eines Wettbewerbers. Darunter liegen die Muster, die sich wiederholen. Noch tiefer die Strukturen, die diese Muster hervorbringen: Abläufe, Anreize, Zuständigkeiten, Beziehungen. Und ganz unten die Denkmodelle, also die Überzeugungen, auf denen alles ruht. Die ungeschriebenen Gesetze, die niemand ausspricht und an die sich trotzdem alle halten.

Das Modell kennen viele. Und trotzdem übersehen wir den unteren Teil immer wieder. Nicht, weil wir es nicht besser wüssten, sondern weil das Sichtbare so verdammt überzeugend ist.

Wo wir alle Wasserhähne abschrauben

Schaut auf den Fußball. Ein Weltklassespieler wechselt den Verein, und plötzlich wirkt es, als hätte er über den Sommer das Fußballspielen verlernt. Hat er natürlich nicht. Aber in seinem alten Verein gab es eine Spielidee, die zu ihm passte, Mitspieler, die seine Laufwege kannten, einen Trainer, der ihm vertraut hat, und eine Kultur, in der er sich entfalten konnte. All das hat seine Leistung erst möglich gemacht. Beim Transfer hat man den Wasserhahn gekauft, nicht die Leitungen.

In Unternehmen passiert das jeden Tag. Ein Wettbewerber hat mit einem Produkt riesigen Erfolg, und die naheliegende Reaktion lautet: „Das können wir auch.“ Also baut man es nach. Und wundert sich, warum es nicht funktioniert. Weil der Erfolg eben nicht im Produkt lag, sondern in dem, was dahinter steckt: im Zugang zu den Kunden, in der Marke, im Timing, in der Art, wie dort Entscheidungen getroffen werden. (Copy-Paste funktioniert halt nur bei Texten zuverlässig.)

Oder man holt den Top-Vertriebler der Konkurrenz. Dort hat er Rekorde gebrochen, also wird er das bei uns auch tun. Nur dass er bei uns auf ein anderes Produkt trifft, auf andere Prozesse, auf ein anderes Team und auf andere Kunden. Sein Erfolg war nie nur seiner. Er war das sichtbare Ende eines Systems, das man nicht mit eingekauft hat.

„Aber …“

Spätestens jetzt denkt ihr wahrscheinlich: „…aber Constantin, wir haben nicht die Zeit, bei jedem Problem erst mal tauchen zu gehen. Bei uns brennt’s, da muss gehandelt werden!“

Klar. Wenn es brennt, wird gelöscht. Niemand diskutiert über Brandschutzkonzepte, während die Küche in Flammen steht. Der Denkfehler liegt woanders: Wer immer nur löscht, hat nach ein paar Jahren eine hervorragend trainierte Feuerwehr und ein Haus, das ständig brennt. Die Zeit, die ihr euch für den Blick unter die Wasserlinie spart, zahlt ihr später doppelt zurück. Mit Zinsen.

Auch Erfolg hat einen Eisberg

Meistens wird das Eisberg-Modell benutzt, um Probleme zu verstehen. Das ist wertvoll. Aber mindestens genauso wichtig ist die andere Richtung: Warum sind wir eigentlich erfolgreich?

Darauf haben in vielen Firmen alle eine Antwort. Nur leider jeder eine andere. Die Geschäftsführung glaubt, es sei das Produkt. Der Vertrieb glaubt, es seien die Kundenbeziehungen. Das Team glaubt, es sei der Zusammenhalt. Vielleicht stimmt alles ein bisschen. Vielleicht ist es aber auch etwas ganz anderes, das niemand auf dem Schirm hat.

Gefährlich wird das, sobald sich etwas verändert. Wer nicht weiß, worauf sein Erfolg wirklich beruht, kann ihn auch nicht schützen. Dann wird beim nächsten Sparprogramm ausgerechnet das gestrichen, was alles getragen hat. Oder beim Wachstum geht genau das verloren, was die Firma einmal besonders gemacht hat. Und keiner hat es gemerkt, weil es nie über der Wasserlinie lag.

Was die richtig geile Firma daraus macht

In einer richtig geilen Firma ist der Eisberg kein Werkzeug, das man einmal im Jahr im Workshop zwischen Flipchart und Filterkaffee herausholt. Er ist eine Haltung. Er steckt in jeder wichtigen Entscheidung.

Das heißt nicht, dass man alles zerdenkt. Es heißt, dass man den Reflex kennt, auf das Sichtbare hereinzufallen, und ihm eine Frage entgegensetzt: Was sehen wir hier gerade nicht? Ist das ein Symptom oder die Ursache? Und wenn etwas gut läuft: Was genau macht es möglich?

Diese Fragen sind unbequem, weil sie selten schnelle Antworten liefern. Aber sie schärfen den Blick. Und sie schützen davor, Wasserhähne zu kaufen, wo man eigentlich Leitungen bräuchte.

Long Story short

Was ihr seht, ist das Ergebnis. Was ihr nicht seht, ist die Ursache. Richtig geile Firmen setzen deshalb eine Etage tiefer an, bei Problemen genauso wie beim Erfolg.